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環球企業家:拉手網上市遇險

  發布時間:2011/12/14  發布人:洛陽網站建設策劃部

  如果將團購行業比喻為一輛高速行駛的過山車,那么急速上沖的快感隨著風向標GroupOn的上市已到達頂點。對于過山車上的乘客來說,大部分都會隨著過山車進入急速下降的軌道。他們面臨的考驗是:要么憑借高超的控制力平穩著陸;要么失控墜落。

  中國最大的獨立團購網站拉手試圖以上市融資來延續快速急降的危險。但悲劇地是,其上市路演戲劇性被中斷。而這可能將是這個行業最危險的信號。

  速度一度是團購行業的關鍵詞。2008年成立,2011年上市,7億美元的上市融資是自谷歌2004年上市之后美國科技股融資之最,Groupon的發展不可謂不快。相比之下,Groupon的中國模仿者拉手的發展速度更為驚人。2010年3月拉手網(微博)上線,隨后在不到一年的時間里完成了三輪總計1.66億美元的融資,不到20個月就提交了上市申請。雖然互聯網行業以快速成長而著稱,但是拉手的擴張速度仍然非常罕見。目前拉手已經進入到全國超過500個城市,而有銷售團隊的城市也達到了184個。

  然而,伴隨急速擴張的是急劇上升的支出和運營成本。2011年前9個月,拉手的凈虧損為5.72億元人民幣,毛利潤不足0.9億。但截止9月,拉手現金及現金等價物僅為6.41億元人民幣。也就是說,拉手現有資金僅尚不足以維持拉手接下來一年的運營。由于其前三輪融資的估值過高,上市已經成為拉手唯一可能的融資渠道。

  “美國資本市場對中國概念股的影響比較大,如果過去沒有拿到錢,現在再去拿,壓力就很大。”拉手網創始人、CEO吳波今年7月接受《環球企業家》采訪時表示,但當時他還認為,資金對于拉手已經不是問題。

  言猶在耳,數月不到,拉手獲得的巨額融資也已不能保證其現金流的絕對安全,而對中國概念股實質上已關閉的上市時間窗口并沒有打開的跡象。一方面,今年赴美上市的中國概念股絕大多數都已跌破過發行價,加上不斷有公司被做空,資本市場對新興市場投資已經越來越謹慎。另一方面,拉手的模式已經和Groupon有了很大的差別,尤其是其大量的實物類團購已經背離了Groupon做本地團購的理念,這就意味著即便資本市場認同Groupon的模式,也會對拉手繼續存疑。

  別無選擇的情況下,拉手“流血”上市也就成了必然。拉手在今年4月進行第三輪融資時,估值為11億美元,融資額度為1.1億美元。但從他的上市申請中可以看出,其上市最高融資額度僅為8000萬美元,估值為3.9億美元。

  不過即便拉手做出了很大的讓步,也未能如期上市。事實上,拉手的路演也僅進行了一天就結束了。有傳言稱拉手暫停IPO是因為其財務報表存在問題,但是一位國內著名風投機構的投資人指出,拉手更大的問題在于其市場份額是靠瘋狂打廣告獲得,現在看來拉手無法向投資人證明自己上市融的錢能夠支撐到公司盈利。

環球企業家:拉手網上市遇險

  壞消息不止一個。就在拉手停止路演后幾天,Groupon跌破發行價,這對拉手未來的上市努力又是一次打擊。如果團購鼻祖都不被看好,那么所謂“中國的Groupon”的得分也就只能更低了。上述投資人表示,他們之前沒有投任何團購網站,“近期內估計所有VC也都不會再投團購了”。

  IPO之困

  盡管拉手從未像窩窩團那樣高調規劃上市日程,但當其在10月29日正式遞交上市申請時,行業人士并不感到特別意外,“拉手的錢不夠燒了誰都知道。”一家大型團購網站的高管向本刊表示。

  拉手選擇的時間點恰在GroupOn上市前幾天。表面看來,這是個非常不錯的時機,Groupon掛牌當天大漲40%,這在一定程度上給拉手以鼓舞。但實際上,投資者對團購模式的疑慮已在Groupon的上市過程中開始暴露,“Groupon路演時的認購率是十倍,這看上去是超額認購,但真正優質的公司認購率很多都高達四、五十倍。”分析人士指出,這說明資本市場對團購的認可度已大打折扣。

  “Groupon上市之后,如果股價表現不錯,貼著中國Groupon標簽的團購網站將會從中受益,若表現不佳,同樣會殺傷其中國模仿者。”團購導航網站團800聯合創始人胡琛分析指出。壞消息果不其然迅速到來。由于投資者對GroupOn業務模式、利潤率和增長率的擔憂,以及資本市場動蕩環境下避險情緒的上升,Groupon的股價自上市第二天開始一路下跌,上市三周后破發。

  這對拉手提出了挑戰:他們無法像其他中國概念股上市時很容易地向國外對標者“借勢”。也許正因為如此,在路演過程中,吳波并沒有強調“中國GroupOn”的概念,而是放大中國零售市場的想象力。事實上,吳波為拉手確立的戰略路線也確實與GroupOn不完全相同。為了擴大銷量,拉手在今年第二季度開始大面積推廣商品團購,甚至開始自建物流。

  但大量推廣實物類團購可能是拉手犯下的一個錯誤。介入商品團購,相當于拉手給自己增加了一批比團購網站更成熟的B2C網站的競爭對手。雖然吳波認為,本地化服務商業模式的對象,既可以包括服務類商家,也可以是商品、金融服務等一切將來發生在周邊的服務。但是,目前看來,在和淘寶聚劃算、京東(微博)團購的競爭中,拉手無論從質量控制還是物流體系都根本占不到上風。

  高原資本董事總經理涂鴻川認為服務類團購和商品團購有很大的不同。“本質上團購是一個營銷渠道,但是現在很多人把他當做一個銷售渠道。銷售渠道本質上是要賺錢的,把他當做一個電商,是要賺錢的,然后又要賺錢又要低折扣,這就是一個兩難的問題。”他說。

  商品團購這種尚存爭議的模式無疑增加了吳波向華爾街解釋的難度,但這也并非拉手上市最大的障礙。即使沒有突然性的上市遇阻,拉手也很難向資本市場證明,自己上市融資后就能支撐到盈利和健康增長。某種程度上,拉手上市問題陷入了一個邏輯死循環:如果依靠迅速瘦身縮減開支,拉手可以短期內盈利,但由于拉手的市場份額過于依賴市場營銷投入,一旦減少相關開支,拉手的市場份額就會隨之萎縮,拉手也就失去了上市的最大籌碼。

  擴張之痛

  中國團購行業之所以將“速生速死”發揮到極致,一方面由于行業門檻太低,不快速擴張就容易被競爭對手超越;另一方面也是對互聯網規模效應的迷信,即市場份額足夠大的話就能實現盈利。

  拉手“不快就死”的焦慮從一開始就體現無疑。去年6月拿到首輪500萬美元融資之后,拉手以直接開站、收購、代理等方式把覆蓋范圍擴大到了100個城市。去年年底完成第二輪5000萬美元融資后,拉手除了繼續加快在新城市布點的速度,還開始大面積投放廣告。拉手的招股說明書顯示,其2010年全年的銷售及市場費用為4000萬元人民幣,但到了2011年第一季度,這項支出就達到驚人的1.44億。

  今年4月,拉手完成了第三輪共計1.11億的融資。此后其覆蓋的城市達到300個,實際有銷售團隊的城市達到130個。吳波曾表示,300個城市的選擇指標是3G信號的覆蓋程度,但是3G信號和當地的消費能力并不完全成正比。其競爭對手美團網(微博)創始人王興的看法就大相徑庭,他認為中國能做好團購的城市不超過100個。很多團購網站在一些中小城市的布點陸續被關閉也證明,這些城市的商家和消費力并不足以支撐一個健康的團購網站運營。

  表面看來急速擴張幫助拉手實現了銷售額的增長,但隱患也隨之埋下。本刊接觸到的拉手離職和在職員工均指出,拉手對員工的管理十分混亂,盡管隨著公司的擴大,規章制度越來越多,包括給予員工期權承諾,但痼疾難改,并沒有從此形成良性的企業文化,員工缺乏對公司的認同感,工作執行力隨著團隊擴張非但不能加強反而出現下降。

  管理問題僅僅是急速擴張帶來的麻煩之一。最有可能令拉手致命的危機來自無節制的銷售市場費用。拉手的擴張建立在大量市場投入基礎上,要維持銷售額和用戶的增長必須不斷花錢購買。2011年前三個季度,拉手在銷售和市場上的支出超過了5.2億人民幣,而這三個季度的毛利潤僅為8800萬。照此燒錢速度,在不考慮其他成本和支出的情況下,拉手三輪總共1.66億美元的融資只能維持其一年多的時間。

  拉手并非沒有警覺到來自資金鏈的危險。從今年下半年開始,拉手的戰略已經從擴張變成了收縮,上市也正式被提上議程。其投資人、金沙江創投合伙人朱嘯虎在7月份接受《環球企業家》采訪時也表示,拉手追求規模的階段已經過去,接下來會拼精細化管理,“拉手可能面臨的挑戰是資金的內部管理。”

環球企業家:拉手網上市遇險

  據一位在9月離職的拉手員工透露,自他離職時起,拉手已以大區為單位將月營業額在60萬以下的所有城市站點裁撤,所有員工遣散,已簽單的團購商家和已上線未結算的所有業務全部由城市所在的大區經理接管。而在其離職前,吳波在電話會議上連續兩個月提到拉手上市的消息,并以此鼓勵員工努力工作。

  真實拉手

  如果說過去團購網站宣稱的經營數字充滿了水分和謊言,那么,拉手的招股說明書讓我們有機會一窺這家中國主流團購公司的真實情況。

  據拉手招股說明書顯示,截止今年10月23日,拉手一共在184個城市落地,除合同工外一共有4300名正式員工,其中銷售團隊達到了3100人,在拉手上做過團購的商戶大約有4萬6千家,注冊用戶有1680萬人。根據團購導航網站團800的數據,拉手從8月份開始有銷售團隊落地的城市就已經達到了180個,這也說明拉手從8月份開始在開拓新城市方面已經基本上收住了腳步。

  雖然憑借184個城市的落地讓拉手穩居全國團購網站中覆蓋規模的頭名,但是那么多城市中,能做到盈利的單個城市并不多。團800的報告顯示,今年10月團購銷售額大于100萬的城市有102個,而根據拉手今年第三季度8.64%的分成比例計算,如果一個城市月銷售額為100萬,拉手一個月的凈營收還不到9萬—除去辦公室租金、人員工資等成本,基本上沒有盈利的可能。

  拉手為瘋狂擴張付出的代價不菲。由于建站城市眾多,僅管理費用一項,拉手今年前三季度的支出就高達億元。此外,數千人團隊的工資福利等支出同樣是筆巨大的成本負擔。更為驚人的是拉手的銷售和市場費用。2011年前三季度,這部分費用的總和超過了5.2億元人民幣,第三季度這部分的支出占了該季度支出總額的82%。與巨額成本對應的是慘淡的經營現金流。拉手的經營活動現金流在2011年前9個月均為負,且高達負2.45億人民幣。

  如果對比拉手的經營數據就可以發現,拉手的市場份額很大程度上和他在銷售和市場上的投入呈正相關。比如2011年第二季度,拉手的銷售及市場費用比第一季度增加了26%,其月獨立訪客、活躍付費用戶、團購成交量以及參與團購的商戶等各項數據都有較大幅度的上升。但是第三季度,拉手在銷售及市場方面的投入僅比第二季度增加8%,拉手各項經營數據的增長都出現了相應的回落。唯一仍然保持強勁增長的是商品團購的成交量,今年第三季度,拉手的商品團購成交數量比上一季度增加了580萬,增幅為80%,但同期服務類團購僅增加了10萬單,增幅僅為1.6%。

  雖然成交量保持了較快的增長,但是拉手銷售額的增長并沒有保持同步。2011年第三季度,拉手的銷售額僅比上一季度增加了38%,而第二季度銷售額比第一季度的增加了100%。這說明做商品團購對提高團購成交量有很大的幫助,但是對提高銷售額作用不大。再看團800的報告就會發現,今年10月,占拉手網銷量40%的服務類團購為拉手帶去了80%的銷售額,而占銷量60%的商品團購只為拉手帶去了20%的銷售額。可以說做商品團隊對拉手而言是一件“吃力不討好”的事情。

  另外,招股說明書還顯示出拉手在盈利能力方面的表現并沒有隨著市場份額的擴張而進步,這主要表現在其將交易流水轉化成凈營收的能力(或者說分成比例)在過去三個季度幾乎沒有任何提升,拉手只能寄望于在不可期的未來加強自己的貨幣化能力。

  由此觀之,拉手面臨的困境和GroupOn類似:短期內一方面必須燒錢砸廣告來維持市場份額,一方面又無法提升自己的盈利能力,很難讓人看到這家公司的健康增長方式在哪里。如果按照拉手目前的經營狀況,其手中6億多人民幣的資金,不足以維持其一年的運營。而且,拉手約有2.7億人民幣的流動負債,均是對商戶的應付賬款和對注冊用戶的預收款,假設去掉這些資金,拉手的現金流更為堪憂。

  當然,在接下來的時間里拉手必然會進行大刀闊斧的改革,或者大幅裁員,或者對戰略做出較大的調整。好在吳波手里還有不少現金,讓拉手還有一定回旋的余地。但是,其根本商業邏輯并沒有看到改善的跡象。如果仍然寄望于獲得新的資金,緩解燒錢壓力,熬過行業冬天,等待競爭對手關閉后,再將行業利潤回溯到合理狀態,這無疑于將自己的命運交給上天裁決。

  面對聚劃算、大眾點評、糯米等以其他主營業務進行輸血的競爭對手,拉手作為獨立團購網站的領軍者能否扭轉自己的命運,或將意味著整個行業的未來。

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